Analiza ryzyka pozwala na zwi臋kszenie szans na pomy艣lne zako艅czenie projektu. Jakie jednak rodzaje ryzyka mog膮 zagrozi膰 przedsi臋wzi臋ciu? I jakich narz臋dzi u偶y膰, aby na czas je zidentyfikowa膰?

Analiza ryzyka w projektach – spis tre艣ci:

  1. 奥蝉迟臋辫
  2. Typy ryzyka w projektach
  3. Ryzyko techniczne
  4. Ryzyko zwi膮zane z zasobami
  5. Ryzyko zwi膮zane z otoczeniem biznesowym
  6. 狈补谤锄臋诲锄颈补 do analizy ryzyka
  7. Podsumowanie

奥蝉迟臋辫

Analiza ryzyka jest kluczowym elementem zarz膮dzania projektami, poniewa偶 pozwala na:

  • 颈诲别苍迟测蹿颈办补肠箩臋,
  • ocen臋 i
  • reakcj臋 na potencjalne zagro偶enia, kt贸rych przeoczenie mo偶e sko艅czy膰 si臋 niepowodzeniem ca艂ego projektu.

Wed艂ug raportu PMI (Project Management Institute) z 2021 roku, prawie po艂owa projekt贸w nie osi膮ga swoich cel贸w, a ponad po艂owa z nich jest przesuni臋ta w czasie lub przekracza bud偶et.

Typy ryzyka w projektach

Trzy najcz臋stsze rodzaje ryzyka dotycz膮ce wi臋kszo艣ci projekt贸w realizowanych w firmach to:

  • ryzyko techniczne – dotyczy problem贸w zwi膮zanych z oprogramowaniem, sprz臋tem lub procesami, kt贸re mog膮 uniemo偶liwi膰 realizacj臋 projektu
  • ryzyko zwi膮zane z zasobami – dotyczy problem贸w zwi膮zanych z dost臋pno艣ci膮 zasob贸w, takich jak pracownicy, bud偶et czy czas
  • ryzyko zwi膮zane z otoczeniem biznesowym – dotyczy problem贸w takich jak zmiany w regulacjach prawnych lub konkurencja.

Przyjrzyjmy si臋 bli偶ej ka偶demu z nich, aby przekona膰 si臋, jak identyfikowa膰, analizowa膰 i reagowa膰 na ka偶dy z typ贸w ryzyka.

Ryzyko techniczne

Aby skutecznie identyfikowa膰 i analizowa膰 ryzyko techniczne, nale偶y przeprowadzi膰 szczeg贸艂ow膮 analiz臋 specyfikacji technicznej projektu odpowiadaj膮c na pytania:

  • Jakie zadania b臋d膮 wymaga艂y wykorzystania nowatorskiej technologii?
  • Czy organizacja dysponuje zespo艂em, kt贸ry b臋dzie rozwija艂, wdra偶a艂 i obs艂ugiwa艂 technologiczn膮 stron臋 projektu? Je艣li nie,
  • Jakiego dostawc臋 rozwi膮za艅 wybra膰 i jak sformu艂owa膰 umow臋 z wykonawcami?

Nale偶y r贸wnie偶 zadba膰 o to aby analiza ryzyka zosta艂a przeprowadzona w oparciu o scenariusze, kt贸re pozwol膮 na okre艣lenie potencjalnych problem贸w i ich skutk贸w. Aby zminimalizowa膰 ryzyko techniczne, nale偶y zwr贸ci膰 szczeg贸ln膮 uwag臋 na kontrol臋 jako艣ci w projekcie, oraz przewidzie膰 reguarne testy i konserwacj臋. Mo偶na te偶 rozwa偶y膰 stworzenie planu awaryjnego. Project Manager powinien r贸wnie偶 by膰 na bie偶膮co z nowinkami technologicznymi oraz konsultowa膰 si臋 z ekspertami w dziedzinie, w kt贸rej realizowany jest projekt.

Ryzyko zwi膮zane z zasobami

Minimalizacja ryzyka zwi膮zanego z zasobami wymaga analizy dost臋pno艣ci specjalist贸w i wykwalifikowanych pracownik贸w, realnej dost臋pno艣ci bud偶etu oraz czasu na niezak艂贸con膮 realizacj臋 zada艅.

Analiza ryzyka tego rodzaju powinna zosta膰 poprzedzona przez Project Managera nast臋puj膮cymi pytaniami:

  1. Czy organizacja dysponuje wystarczaj膮c膮 liczb膮 specjalist贸w w dziedzinach kluczowych dla projektu, takich jak na przyk艂ad programowanie, projektowanie czy finansowanie?
  2. Czy istniej膮 odpowiednie procedury i narz臋dzia do zarz膮dzania zasobami, takie jak planowanie zasob贸w czy raportowanie?
  3. Czy bud偶et projektu uwzgl臋dnia wystarczaj膮ce 艣rodki na rekrutacj臋 lub outsourcing zasob贸w w razie potrzeby?

Ryzyko zwi膮zane z otoczeniem biznesowym

Ryzyko biznesowe wi膮偶e si臋 g艂贸wnie z pojawieniem si臋 lub dynamicznym rozwojem konkurencji. Mo偶e dotyczy膰 tak偶e z nowych regulacji prawnych wp艂ywaj膮cych na bud偶et lub czas realizacji projektu. Dobre przyk艂ady to konieczno艣膰 certyfikacji rozwi膮za艅 lub procedury urz臋dowe poprzedzaj膮ce wprowadzenie rezultatu na rynek lub niezb臋dne do kontynuacji projektu.

Aby analiza ryzyka biznesowego zosta艂a sprawniej przeprowadzona, Project Manager mo偶e pochyli膰 si臋 nad nast臋puj膮cymi pytaniami:

  1. Czy jeste艣my 艣wiadomi potencjalnych zmian w regulacjach prawnych dotycz膮cych bran偶y, w kt贸rej dzia艂a nasz projekt?
  2. Czy analizowali艣my potencjalne zagro偶enia ze strony konkurencji, takie jak nowe produkty czy us艂ugi?
  3. Czy mamy plan awaryjny na wypadek niekorzystnych zmian w otoczeniu biznesowym, takich jak spadek popytu na nasz produkt lub us艂ug臋?
analiza ryzyka

狈补谤锄臋诲锄颈补 do analizy ryzyka

奥蝉迟臋辫na analiza ryzyka mo偶e zosta膰 przeprowadzona za pomoc膮 szeroko u偶ywanego SWOTa. Jednak przy przeprowadzaniu g艂臋bszych analiz ryzyka technologicznego, zwi膮zanego z zasobami oraz biznesowego lepiej skorzysta膰 z dedykowanych narz臋dzi specjalistycznych. Ze skuteczno艣ci s艂yn膮:

  • diagram Ishikawy, zwany te偶 diagramem ryby ze wzgl臋du na charakterystyczny kszta艂t, oraz
  • macierz ryzyka.

Diagram Ishikawy

Diagram Ishikawy jest narz臋dziem s艂u偶膮cym do identyfikacji i analizy przyczyn problem贸w oraz potencjalnych zagro偶e艅. Zosta艂 opracowany przez dr Kaoru Ishikawa, japo艅skiego in偶yniera i konsultanta z zakresu jako艣ci. Ishikawa by艂 znanym wyk艂adowc膮 i ekspertem w dziedzinie zarz膮dzania jako艣ci膮 oraz tw贸rc膮 wielu innych narz臋dzi i metod zwi膮zanych z jako艣ci膮, takich jak diagram Pareto czy diagram histogram贸w. Ishikawa pracowa艂 przede wszystkim w przemy艣le, ale jego narz臋dzia i metody znalaz艂y zastosowanie r贸wnie偶 w innych dziedzinach, w tym w zarz膮dzaniu projektami.

Diagram Ishikawy pozwala na przedstawienie problemu w postaci diagramu przyczyn i skutk贸w, z kt贸rego mo偶na wyodr臋bni膰 kluczowe przyczyny problemu. Mo偶e zosta膰 u偶yty mi臋dzy innyi do analizowania ryzyka technicznego. Pozwala bowiem na identyfikacj臋 potencjalnych brak贸w lub problem贸w zwi膮zanych z technologi膮 oraz okre艣lenie ich przyczyn.

Macierz ryzyka

Macierz ryzyka po raz pierwszy pojawi艂a si臋 w latach 50. XX wieku w przemy艣le lotniczym i kosmicznym, gdzie by艂a stosowana do oceny ryzyka zwi膮zanego z bezpiecze艅stwem lot贸w. Narz臋dzie to jest powszechnie stosowane nie tylko w zarz膮dzaniu projektami, lecz tak偶e w biznesie, nauce czy analizie bezpiecze艅stwa.

Macierz ryzyka pozwala na okre艣lenie poziomu ryzyka dla ka偶dego zagro偶enia z osobna poprzez przydzielenie mu wagi w oparciu o jego prawdopodobie艅stwo wyst膮pienia i skutki. Jest to prosta tabela, w kt贸rej wiersze reprezentuj膮 r贸偶ne zagro偶enia, a kolumny prawdopodobie艅stwo wyst膮pienia oraz skutki.

Diagram macierzy ryzyka sk艂ada si臋 z kwadrat贸w, kt贸re reprezentuj膮 poszczeg贸lne zagro偶enia. Ka偶de zagro偶enie jest przypisane do jednego z czterech kwadrat贸w, kt贸re odpowiadaj膮 poziomowi ryzyka:

  • niskie,
  • 艣谤别诲苍颈别,
  • wysokie lub
  • bardzo wysokie.

W kwadratach tych znajduje si臋 informacja o prawdopodobie艅stwie wyst膮pienia oraz skutkach zagro偶enia. Korzystaj膮c z macierzy ryzyka Project Manager mo偶e zidentyfikowa膰 jakie ryzyka s膮 zwi膮zane z projektem i zastanowi膰 si臋, jakie dzia艂ania nale偶y podj膮膰, aby je zminimalizowa膰.

Podsumowanie

Analiza ryzyka pozwala na 颈诲别苍迟测蹿颈办补肠箩臋, ocen臋 i reakcj臋 na potencjalne zagro偶enia, kt贸re mog膮 mie膰 wp艂yw na sukces projektu. Jednak zmienno艣膰 dzisiejszego otoczenia biznesowego sprawia, 偶e analiza i trafne wyci膮ganie wniosk贸w staje si臋 coraz trudniejsze. Pojawiaj膮 si臋 nowe typy ryzyka zwi膮zane na przyk艂ad z cyberbezpiecze艅stwem, inflacj膮, czy dost臋pno艣ci膮 surowc贸w. Dlatego warto pami臋ta膰, 偶e analiza ryzyka jest ci膮g艂ym procesem, kt贸ry powinien by膰 powtarzany i aktualizowany w trakcie trwania projektu.

Je艣li podobaj膮 Ci si臋 tre艣ci, kt贸re tworzymy, sprawd藕 r贸wnie偶: .

Analiza ryzyka w projektach i narz臋dzia, kt贸re mog膮 pom贸c caroline becker avatar 1background

Autor: Karolina Berecka

Karolina, jako project menad偶erka jest ekspertem w poszukiwaniu nowych metod projektowania najlepszego systemu przep艂ywu pracy i optymalizacji proces贸w. Jej umiej臋tno艣ci organizacyjne i zdolno艣膰 do pracy pod presj膮 czasu sprawiaj膮, 偶e jest najlepsz膮 osob膮 do zamieniania skomplikowanych projekt贸w w rzeczywisto艣膰.

Zobacz wszystkie posty

Project management kompendium wiedzy:

  1. Czym jest projekt?
  2. Co to jest zarz膮dzanie projektami?
  3. Jak zarz膮dza膰 projektami? Metody zarz膮dzania projektami 1
  4. Jak zarz膮dza膰 projektami? Metody zarz膮dzania projektami 2
  5. Jakie s膮 rodzaje projekt贸w?
  6. Przyk艂ady projekt贸w
  7. Priorytetyzacja projekt贸w
  8. Projekt - obszary dzia艂ania
  9. Definicja sukcesu w zarz膮dzaniu projektami
  10. Oprogramowania do zarz膮dzania projektami - dlaczego warto je u偶ywa膰?
  11. Jak wybra膰 najlepsze oprogramowanie do zarz膮dzania projektami
  12. Przegl膮d oprogramowania do zarz膮dzania projektami
  13. Cykl 偶ycia projektu
  14. Do czego s艂u偶y wizja projektu?
  15. Cel projektu. Co to jest i jak go dobrze okre艣li膰?
  16. Faza inicjacji projektu
  17. Domena planowania w zarz膮dzaniu projektem
  18. Czym jest harmonogram projektu?
  19. Jak wykorzysta膰 kamienie milowe w projekcie?
  20. Realizacja projektu
  21. Jak przygotowa膰 plan awaryjny?
  22. Zako艅czenie projektu
  23. 5 przyczyn niepowodzenia projektu
  24. 5P - projekt, produkt i program
  25. 5P - portfel i portfolio projekt贸w
  26. Project Manager - zadania i obowi膮zki
  27. Project Manager - przydatne umiej臋tno艣ci
  28. Project Manager - jak nim zosta膰?
  29. Project Manager - 5 ksi膮偶ek, kt贸re powinien przeczyta膰
  30. Jak za艂o偶y膰 zesp贸艂 projektowy?
  31. WBS - podzia艂 pracy w projekcie
  32. Jak kierowa膰 zespo艂em podczas pracy hybrydowej?
  33. Wyzwania Project Managera podczas pracy w zespole
  34. Typy spotka艅 projektowych
  35. Monitorowanie projektu. Jakie parametry obserwowa膰?
  36. Jak napisa膰 skuteczne uzasadnienie biznesowe?
  37. Jak zdefiniowa膰 zakres projektu i unikn膮膰 scope creep?
  38. Studium wykonalno艣ci, czyli: czy ten projekt da si臋 zrealizowa膰?
  39. Analiza ryzyka w projektach i narz臋dzia, kt贸re mog膮 pom贸c
  40. Karta projektu - jak j膮 stworzy膰?
  41. Rejestr interesariuszy. Co to jest?
  42. Wykres Gantta w planowaniu projektu
  43. Jak stworzy膰 bud偶et projektu?
  44. Zarz膮dzanie czasem w projekcie
  45. Rejestr czynnik贸w ryzyka w projekcie. Jak go przygotowa膰?
  46. Strategie zarz膮dzania ryzykiem w projekcie
  47. Marketing projektu
  48. 殴r贸d艂a i obszary zmiany w projekcie
  49. Modele zarz膮dzania zmian膮 w projekcie
  50. Najnowsze metody zarz膮dzania projektami