Najnowsze metody zarządzania projektami – spis treści:

1. �²���ę��
2. Management 3.0
3. Samozarządzanie, czyli metody zarządzania self-management
4. Korporacyjni rebelianci
5. Model Spotify
6. Podsumowanie

�²���ę��

Projektowanie, wdrażanie i nadzorowanie projektów to praca, która wymaga od Project Managera pełnej uwagi i elastyczności. Szczególnie, jeśli praca toczy się w środowisku hybrydowym lub zdalnym. Wciąż nowe oprogramowanie i jego ulepszenia oraz dynamiczna sytuacja biznesowa to tylko jedna strona medalu. Druga to zmieniające się wymagania osób zaangażowanych w realizację projektu. Z roku na rok rosną bowiem oczekiwania dotyczące wpływu zespołu nie tylko na kształtowanie rozwiązań, na formę i zasady współpracy, ale także na kulturę organizacyjną miejsca i poczucie sensu wykonywanych zadań. Jakie zatem nowe metody zarządzania starają się uwzględniać te oczekiwania?

Management 3.0

Pierwszą z metod jest �ܲ�����ą������Ծ��� 3.0. Jest to sposób zarządzania projektami opracowany przez Jurgena Appelo, holenderskiego trenera i konsultanta, autora książki „Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”.

Metoda �ܲ�����ą������Ծ��� 3.0, tak jak zwinne metody zarządzania czy Scrum, skupia się na zwiększaniu skuteczności zespołów poprzez lepsze zarządzanie. Zamiast jednak zapewniać ramy organizacyjne, koncentruje się na wspieraniu kultury pracy opartej na wartościach. Takiej, w której w dużym stopniu sam zespół decyduje o własnej pracy.

Najważniejsze obszary, dla których �ܲ�����ą������Ծ��� 3.0 podaje wartości i zalecenia to:

• zespoły – które powinny być autonomiczne, zmotywowane i elastyczne,
• systemy – które umożliwiają pracownikom podejmowanie decyzji na każdym poziomie organizacji, dotyczących między innymi określania wspólnych celów, podziału odpowiedzialności, a także otwartej i transparentnej komunikacji,
• procesy – które wykorzystują osiągnięcia Lean oraz Agile, aby szybko i elastycznie reagować na pojawiające się zmiany.

Głównym elementem metody �ܲ�����ą������Ծ��� 3.0 jest stworzenie warunków do ciągłego rozwoju w zespole, co z kolei wpływa na zadowolenie i motywację pracowników, a także szybki rozwój ich kompetencji, który przekłada się na sprawną realizację celu projektu.

Ten sposób zarządzania dedykowany jest zarówno dla Project Managerów, jak i pracowników, którzy chcą poprawić współpracę w swoim zespole i wzmocnić samozarządzanie. Jest szczególnie przydatny dla zespołów realizujących projekty w dziedzinie oprogramowania, jednak sprawdzi się również w interdyscyplinarnych zespołach złożonych z ekspertów o różnych specjalizacjach.

Zalety metody �ܲ�����ą������Ծ��� 3.0 to między innymi:

• zwiększenie zaangażowania pracowników,
• poprawa ich motywacji do samodzielnego poszukiwania rozwiązań,
• zwiększenie zadowolenia z pracy, a także
• podniesienie efektywności zespołu.

Krytycy tej metody zarządzania zarzucają zaś brak konkretnych narzędzi oraz zbytnie uogólnienia.

Samozarządzanie, czyli metody zarządzania self-management

Samozarządzanie to koncepcja opracowana przez belgijskiego autora, Fredrica Laloux, który opisał ją w książce „Pracować inaczej. Odkrywanie potencjału samozarządzających się organizacji” (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness”) wydanej w 2014 roku.

Po przebadaniu ponad 50 organizacji zatrudniających ponad 100 pracowników, Laloux argumentuje, że tradycyjne struktury i praktyki zarządzania, oparte na hierarchii, kontroli i biurokracji, nie są już skuteczne we współczesnym świecie. Dlatego potrzebny jest nowy paradygmat.

Książka identyfikuje pięć głównych faz rozwoju zarządzania organizacjami:

• Organizacja Czerwona – skoncentrowana na doraźnych celach, ale nieprzystosowana do realizowania złożonych zadań, której “szef musi demonstrować przytłaczającą władzę i nagiąć pozostałych do swojej woli, aby utrzymać swoją pozycję. W momencie, gdy jego moc zostaje zakwestionowana, ktoś inny natychmiast spróbuje go obalić”,
• Organizacja Bursztynowa – porównywana do armii, opiera się na sztywnej hierarchii, ale jest już zdolna do “planowania średnio- i długoterminowego, oraz może tworzyć struktury organizacyjne, które są stabilne i skalowalne”
• Organizacja Pomarańczowa – jest zarządzana jak maszyna, podzielona na mniejsze, współpracujące ze sobą zespoły, gdzie “zmiany muszą być zaplanowane i odpowiednio zmapowane, a potem ostrożnie wdrożone zgodnie z planem. Jeśli jakaś funkcja maszyny nie działa zgodnie z oczekiwaniami, czasem potrzebna jest “miękka” interwencja – okazjonalne budowanie zespołu – jak wstrzyknięcie oleju czy smaru w tryby”
• Organizacja Zielona – przypomina większość współczesnych, dobrze zarządzanych organizacji, które “stawiają na kulturę i samostanowienie po to, aby uzyskać nadzwyczajną motywację pracowników”
• Organizacja Turkusowa – model, który zdaniem Laloux pojawia się obecnie w niektórych organizacjach. Organizacje turkusowe działają bardziej jak żywe organizmy niż maszyny, ze zdecentralizowanym podejmowaniem decyzji, skupieniem się na osobistym rozwoju oraz silnym poczuciem celu. Zamiast polegać na hierarchii, organizacje te rozdzielają władzę i odpowiedzialność na wszystkie poziomy organizacji, tworząc bardziej egalitarną i integracyjną kulturę miejsca pracy.

Aby zilustrować zasady i praktyki tego nowej metody zarządzania i organizacji, Laloux odwołuje się do wielu rzeczywistych przykładów organizacji Teal, takich jak Buurtzorg, holenderski dostawca usług medycznych i FAVI, francuski producent części samochodowych. Udziela również praktycznych porad liderom, którzy chcą zarządzać projektami w modelu Organizacji Turkusowej.

Korporacyjni rebelianci

Korporacyjni rebelianci to ruch, który powstał na fali niezadowolenia z klasycznych modeli zarządzania, które faworyzują biurokrację i hierarchię. Korporacyjni rebelianci pracują na rzecz rozwoju organizacji, którą reprezentują, ale ich metody działania i podejście zazwyczaj odbiegają od normy – nie boją się kwestionować utrwalonych praktyk, a także tworzą specjalne grupy, które angażują się w projekty innowacyjne lub wyzwania technologiczne.

Pomysłodawcami ruchu są Joost Minnaar i Pim de Morree, którzy poznali się w korporacji. Zauważyli, że tradycyjne modele zarządzania hamują rozwój firmy, a także kreatywność pracowników. I postanowili o tym mówić i pisać.

W 2016 roku założyli oni blog „Corporate Rebels”. Powstał on z myślą o pokazaniu alternatywnej metody zarządzania i wprowadzeniu zmian w tradycyjnym modelu.

Ich przemyślenia i założenia zostały opisane w książce “Korporacyjni Rebelianci. Niech praca będzie frajdą“ (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) z 2020 roku. Opierają się na zasadach:

• ��������ٲ⳦���Դ�ś����,
• wolności i
• ��ó�ɲԴ�ś����.

Ich zdaniem głównym celem zarządzania jest stworzenie środowiska, które pozwala pracownikom na realizowanie zadań na swoich warunkach, bez ciągłego nadzoru i kontroli ze strony przełożonych. W takim modelu każdy pracownik ma wpływ na decyzje podejmowane w firmie, a hierarchia zastępowana jest siecią poziomych relacji i współpracy.

Metody korporacyjnych rebeliantów czerpią inspiracje z innych metod zarządzania, między innymi Agile. Zalecają między innymi przeprowadzanie regularnych retrospekcji, podczas których pracownicy mają okazję dzielić się swoimi przemyśleniami i uwagami na temat pracy i funkcjonowania firmy. Bardzo istotne jest także wprowadzenie w kulturę organizacji swobodnego rozwoju, czyli pozwolenie na eksperymentowanie i popełnianie błędów, a także przyjęcie podejścia, że nic nie jest na stałe i trzeba stale się rozwijać i zmieniać.

Metody zarządzania korporacyjnych rebeliantów dedykowane są przede wszystkim dla tych, którzy chcą zmienić sposób funkcjonowania swojej firmy. Czyli dla przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać swój biznes w sposób elastyczny i otwarty na zmiany. Ale także do pracowników, którzy chcą współtworzyć środowisko, w którym są traktowani jak równorzędni partnerzy.

Jednym z największych wyzwań, na jakie napotyka metoda korporacyjnych rebeliantów jest praktyczna trudność w zarządzaniu bez hierarchii. Wymaga ono dużego zaangażowania każdego pracownika, chęci aktywnego współuczestnictwa, a także wzięcia na siebie znacznie większej odpowiedzialności. Ponadto, taki model pracy wymaga ogromnego zaufania do pracowników, co może być trudne do osiągnięcia.

Model Spotify

Model Spotify to sposób na skalowanie Agile, którego założenia opublikowali Henrik Kniberg i Anders Ivarsson jako „Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” w 2012 roku. Nie był to jednak opis metody czy gotowe ramy działania, a raczej opis sposobu, w jaki działała w tym czasie firma Spotify. A jako, że prosperowała świetnie, wiele innych firm podjęło próby wdrożenia u siebie tego modelu.

Opiera się on na podziale firmy na cztery niehierarchiczne sposoby zwane:

• Drużyny (Squads)
• Plemiona (Tribes),
• Sekcje (Chapters), oraz
• Gildie (Guilds).

Drużyny to podstawowa jednostka rozwoju produktu w modelu Spotify. Składa się ona z 6 do 12 osób. Każda drużyna ma przypisane konkretne zadanie i może wybrać swoje własne sposoby pracy, podobnie jak w mini-startupie. Ma określony cel działania, może jednak wybrać dowolne metody zarządzania – na przykład Kanban, Scrum czy Lean. Jednostka ta zajmuje się rozwijaniem produktu. Metody zarządzania, jej pracy i podział obowiązków wewnątrz niej nie są kontrolowane czy narzucane z zewnątrz.

Kilka skłotów pracujących wspólnie nad danym projektem czy funkcją produktu tworzy plemię. Każde plemię może składać się ze stu osób, w tym lidera plemienia. Lider jest odpowiedzialny za usuwanie przeszkód w procesie rozwoju produktu, proponując rozwiązania poszczególnym skłotom. Jednak opcje proponowane przez lidera są traktowane jako sugestie, ponieważ skłot nie musi przestrzegać jego zaleceń.

Do jednej sekcji należą eksperci pracujący w tej samej dziedzinie, na przykład back-end developerzy czy projektanci UX. Współpracują ze sobą i spotykają się, aby wymieniać się doświadczeniami i eliminować podobne problemy. Dzielenie się wiedzą poprawia komunikację między skłotami, a także tworzy środowisko sprzyjające innowacji.

W przeciwieństwie do sekcji, gildie to grupy złożone z ludzi o podobnych zainteresowaniach, a nie specjalizacji. Na przykład każda osoba może dołączyć i sprawdzić, jak wygląda faza testowania rozwiązania, nawet jeśli nie ma w tej dziedzinie wcześniejszego doświadczenia.

Model Spotify nie upowszechnił się głównie z dwóch przyczyn: brakuje w nim nadzoru i sposobów na zaangażowanie interesariuszy w realizację projektów. A w rezultacie, zwykle nie udaje się dostarczać wysokiej jakości projektów na czas.

Podsumowanie

�ܲ�����ą������Ծ��� 3.0 opiera się na budowaniu kultury pracy opartej na wartościach, zwiększaniu zaangażowania pracowników oraz rozwijaniu ich kompetencji. Self-management polega na przekazaniu odpowiedzialności pracownikom, a korporacyjni rebelianci zachęcają do myślenia niekonwencjonalnego. Model Spotify natomiast polega na stworzeniu struktury organizacyjnej składającej się z mniejszych, samodzielnych zespołów powiązanych na różne sposoby.

Wszystkie te metody zarządzania projektami i organizacjami korzystają z dziedzictwa Agile, zadają sporo pytań i wnoszą nowe wartości w myślenie o codziennej organizacji pracy. Jednak które z nich sprawdzą się w przyszłości lub staną się bazą dla bardziej dopracowanych rozwiązań?

Sprawdź również: Metody zarządzania projektami – część 1 oraz /pl/metody-zarzadzania-projektami-2

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

Modele zarządzania zmianą w projekcie – spis treści:

1. �²���ę��
2. Model ADKAR®
3. 8 kroków zarządzania zmianą Kotlera
4. Model zmiany Virginii Satir
5. Model transformacji Bridgesa
6. Podsumowanie

�²���ę��

�ܲ�����ą������Ծ��� zmianą wymaga nie tylko świadomości źródeł i obszarów projektu, które jej podlegają. Równie kluczowy może okazać się wybór metody. Podpowie ona Project Managerowi w jakich kategoriach rozumieć dokonującą się zmianę. A także pomoże zadecydować, jakie kroki podjąć, żeby najlepiej poradzić sobie w nowej sytuacji. Dzięki dobrze dobranej metodzie zarządzania zmianą może się bowiem okazać, że nieprzewidziane wydarzenie ma dla projektu dobroczynne skutki.

Choć istnieje wiele modeli opisujących działania niezbędne do skutecznego zarządzania zmianami w projekcie, poniżej omówimy tylko najpopularniejsze z nich. Sprawdziły się one w wielu organizacjach i są rekomendowane przez najnowsze wydanie PMBOK.

Model ADKAR®

Model ADKAR® to pięć kroków, które prowadzą od uświadomienia konieczności zmiany w projekcie, do adaptacji do nowych warunków. Autorem modelu jest Jeff Hiatt, który poświęcił mu książkę „ADKAR: a Model for Change in Business, Government, and Our Community”. Opisuje w niej następującą sekwencję zarządzania zmianami:

1. Świadomość. W tym kroku identyfikowane są przyczyny zmiany.
2. Pragnienie. Po zidentyfikowaniu przyczyn zmiany, musi pojawić się pragnienie bycia częścią zmiany i jej akceptacja.
3. Wiedza. Osoby uczestniczące w zmianie muszą zadecydować, jak skutecznie dokonać zmian. Wiedza ta obejmuje nowe procesy i systemy, a także nowe role i odpowiedzialności. Wiedza może być przekazywana poprzez szkolenia i edukację.
4. Umiejętności. W tym kroku wiedzę popierają praktyczne ćwiczenia, a w razie potrzeby korzystanie z pomocy ekspertów specjalizujących się w obszarze, w jakim dokonuje się zmiana
5. Wzmocnienie. Ostatni krok wspiera utrzymanie zmiany. Może to obejmować nagrody, uznanie, informację zwrotną i pomiar efektów zastosowanego sposobu reagowania na zmianę.

8 kroków zarządzania zmianą Kotlera

John Kotler, emerytowany profesor Harvard Business School, napisał wiele książek poświęconych zarządzaniu zmianą. Zaproponował on metodę 8 kroków, które pozwalają na transformację organizacji.

Jest to podejście odgórne, gdzie potrzeba zmiany i plan zarządzania transformacją wychodzi od najwyższych szczebli organizacji. Następnie jest ono promowane w dół przez warstwy zarządzania organizacją, aż do odbiorców zmian.

Metoda Kotlera jest najczęściej stosowaną, gdy zarząd organizacji z niepokojem obserwuje złe wyniki projektu i podejmuje decyzję o zmianie jego celu lub innych kluczowych parametrów. Składa się ona z ośmiu kroków:

1. Wywołaj nagłą potrzebę. Zidentyfikuj potencjalne zagrożenia i możliwości, które prowadzą do potrzeby zmiany.
2. Utwórz mocne koalicje. Zidentyfikuj liderów zmian. Liderzy zmian nie muszą być umocowani w hierarchii. Liderzy zmian powinni być wpływowymi ludźmi pełniącymi różne role, o zróżnicowanych kompetencjach, i różnym stopniu ważności w organizacji.
3. Utwórz wizję zmiany. Przedstaw wyraźną, inspirującą i przekonującą wizję przyszłości, która motywuje i angażuje ludzi w proces zmiany.
4. Komunikuj wizję zmiany. Znajdź sposoby, aby przekazać wizję zmiany i postępów w jej realizacji, aby utrzymać ludzi na pokładzie.
5. Usuń przeszkody. Zidentyfikuj przeszkody, które mogą uniemożliwić realizację wizji zmiany i rozwiązuj je.
6. Utwórz szybkie zwycięstwa. Realizuj szybkie, łatwe do osiągnięcia cele, które przekonują ludzi do zmiany i dają poczucie sukcesu.
7. Utrzymuj tempo. Ważny jest dynamiczny, ciągły postęp, który sprawia że ludzie są zaangażowani w dalszy proces zmiany.
8. Utrwal zmiany. Wdrożone zmiany powinny być utrzymywane i rozwijane dalej.

Model zmiany Virginii Satir

Virginia Satir stworzyła model zmiany oparty na teorii komunikacji. Był on początkowo używamy w psychoterapii. Znalazł jednak szerokie zastosowanie w biznesie, w tym w zarządzaniu projektami.

Model Satir opisuje cztery etapy, przez które przechodzi proces zmiany:

1. Wprowadzenie nowości. Nowość może pojawić się w wyniku zmiany wewnętrznej lub zewnętrznej.
2. Chaos. Zaburzenie istniejącego porządku sprawia, że projekt przechodzi przez krótką fazę chaosu, podczas której zespół i organizacja przystosowują się do nowej sytuacji.
3. Transformacja. W tej fazie pogłębia się rozumienie nowej sytuacji. Rozpoczynają się działania, których celem jest dostosowanie się do niej.
4. Integracja. W tej fazie sytuacja po zmianie osiąga pierwszą stabilność i realizacja projektu toczy się nowym rytmem w zmienionych warunkach.

Model transformacji Bridgesa

William Bridges napisał, że jego model nie dotyczy zmiany, którą rozumiał jako zewnętrzne wydarzenie, które wpływa na istniejący stan rzeczy. Model Bridgesa dotyczy transformacji, czyli tego, jak ludzie postrzegają i działają w obliczu zmiany. Skupia się więc przede wszystkim na przystosowaniu ludzi do zmian. Bridges uważał bowiem, że kluczem do przeprowadzenia korzystnego przekształcenia obecnego stanu rzeczy jest właśnie zrozumienie tego, jak zespół projektowy, Project Manager i inne osoby zaangażowane w realizację zadań adaptują swoje działania do nowych warunków.

Model Bridgesa składa się z trzech etapów:

1. Koniec. W tej fazie osoby zaangażowane w projekt odczuwają niepokój i obawy związane z utratą znanego porządku rzeczy.
2. Okres przejściowy. W tym etapie rozpoczyna się proces adaptacji do nowej sytuacji.
3. Nowy początek. W tej fazie Project Manager, zespół projektowy i interesariusze akceptują nowy porządek realizacji zadań, który jest stabilny i funkcjonalny.

Podsumowanie

�ܲ�����ą������Ծ��� zmianą w projekcie wymaga od Project Managera nie tylko kompetencji technicznych, ale także umiejętności zarządzania ludźmi i świadomości, jak zmiana wpływa na ich pracę.

Każdy z czterech modeli zarządzania zmianą:

• ���ٰ�����®,
• 8 kroków zarządzania zmianą Kotlera,
• model zmiany Virginii Satir, oraz
• model transformacji Bridgesa,

Każdy z modeli koncentruje się na nieco innym aspekcie przechodzenia przez zmiany. Wszystkie podkreślają jednak, że w procesie transformacji i wprowadzania modyfikacji ważne są nie tylko rozstrzygnięcia dotyczące struktury zadań i harmonogramu projektu. Równie ważne jest przeprowadzenie zespołu i organizacji przez ten proces tak, aby nowy początek mógł okazać się mocnym punktem wyjścia do dalszej realizacji projektu.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

Źródła i obszary zmian w projekcie – spis treści:

1. �²���ę��
2. Czym jest zmiana i zarządzanie zmianą?
3. Obszary zmiany w projekcie
4. Źródła zmiany w projekcie
5. Podsumowanie

�²���ę��

Zmiany w projekcie są niemal nieuniknione. Być może brzmi to banalnie. Jednak wiele organizacji zdaje się nie zauważać tej oczywistości. Niezależnie od tego, czy projekt zaplanowany został na trzy miesiące, rok, czy trzy lata. Każdy z nich zawiera czynniki ryzyka, które mogą sprawić, że Project Manager będzie musiał renegocjować sposób realizacji projektu z interesariuszami. A jeśli zespół projektowy wyciąga na bieżąco wnioski z realizowanych zadań, pojawić się mogą także ulepszenia i zmiany w projekcie oraz organizacji pracy wynikające z lepszego rozumienia wymagań interesariuszy.

Czym jest zmiana i zarządzanie zmianą?

PMBOK definiuję zmianę jako:

“Modyfikację jednego z formalnie kontrolowanych rezultatów, elementu planu zarządzania projektem lub dokumentu projektowego.”

Może to być między innymi modyfikacja dotycząca:

• celu projektu
• ������ǰ���ٱ��ó��
• harmonogramu
• kamieni milowych projektu
• podziału pracy w zespole projektowym

�ܲ�����ą������Ծ��� zmianą jest natomiast zdefiniowane jako:

„Całościowe, cykliczne i ustrukturyzowane podejście do przechodzenia jednostek, grup i organizacji ze stanu obecnego do stanu przyszłego uwzględniającego zamierzone korzyściami biznesowe.”

Na jakie jednak obszary projektu powinien zwrócić uwagę Project Manager, aby lepiej przygotować się do zarządzania zmianą?

Obszary zmiany w projekcie

Zmiany w projekcie mogą pojawić się na każdym etapie jego cyklu życia. Jednak warto zwrócić szczególną uwagę na te, które pojawiają się podczas fazy planowania oraz realizacji projektu.

Zmiany w projekcie na etapie planowania

Według PMBOKu zespół projektowy we współpracy z Project Managerem powinien już na etapie planowania przygotować zarys procesu adaptacji bieżących działań do pojawiających się zmian. Innymi słowy, zaplanować, w jaki sposób będą wprowadzane zmiany. Może on zawierać:

• zmiany w obiegu pracy (workflow),
• zmiany ������ǰ���ٱ��ó�� zadań zawartych w backlogu, a nawet plan na tak radykalne rozstrzygnięcia, jak
• zmiana głównego celu projektu.

Zmiany podczas realizacji projektu

Zmiany pojawiające się w czasie fazy realizacji przedsięwzięcia są traktowane inaczej w zależności od stosowanej w projekcie metody realizacji. Odpowiednio, w przypadku metody:

• Waterfall – zmiany wymagają formalnego procesu akceptacji i wprowadzenia korekty do dokumentacji projektowej,
• Agile – zmiany są naturalnym elementem procesu i wprowadzane są na bieżąco przez aktualizację backlogu i dostosowanie działań zespołu,
• Scrum – jako jedna z metodyk Agile, Scrum również zakłada, że zmiany są nieuniknione, ale przed wprowadzeniem zmian zespół musi zrealizować cele rozpoczętego Sprintu,
• Prince2 – tutaj plan projektu powinien być dokładnie określony na początku, a zmiany z założenia zminimalizowane. Jeśli jednak transformacja jest niezbędna, należy ją odpowiednio udokumentować i skonsultować z interesariuszami.

W przypadku każdej zmiany Project Manager musi pamiętać, że wpłynie ona na pozostałe elementy projektu, czasem w trudny do przewidzenia sposób. Na przykład wprowadzenie rozwiązania technicznego ułatwiającego realizację jednego z zadań może znacząco skomplikować wykonanie innego, a tym samym zwiększyć koszty, zmienić zakres prac i ostatecznie wpłynąć na jakość realizacji.

Źródła zmian w projekcie

Gdy zwiększa się dynamika środowiska biznesowego i innowacyjność projektu, zmiany mogą dotyczyć niemal każdej sfery realizacji zadań. Ich źródła podzielić można na:

• zewnętrzne, czyli pochodzące spoza zespołu projektowego, oraz
• wewnętrzne, czyli takie, które są skutkiem procesów dokonujących się podczas pracy nad realizacją konkretnych zadań.

�ܱ�ɲ�ę�ٰ����Ա�

Najczęstsze zewnętrzne źródła zmian w projekcie to:

1. Zmiany wymagań klienta. Wymagania klienta to kluczowy element każdego projektu. Mogą one ulec zmianie ze względu na zmiany w otoczeniu biznesowym, pojawienie się nowych potrzeb lub konkurencji. W przypadku zmiany wymagań klienta, Project Manager musi dokładnie przeanalizować, jak wpłynie to na projekt i czy jest możliwe wprowadzenie zmian bez szkody dla jakości, czasu lub kosztów. Na przykład, jeśli klient zdecyduje się zmienić wymagania dotyczące interfejsu użytkownika, może to wymagać zmian w strukturze kodu, co może wpłynąć na harmonogram i zwiększyć koszty.
2. Cięcia budżetowe. Zmniejszenie budżetu może wynikać z trudnej sytuacji finansowej organizacji, zmiany ������ǰ���ٱ��ó�� lub pojawienia się nowych projektów. W przypadku cięć budżetowych Project Manager musi postarać się osiągnąć cele przy mniejszych kosztach. To może oznaczać to:
   • redukcję zakresu prac,
   • skrócenie harmonogramu,
   • zmniejszenie zatrudnienia,
   • korzystanie z outsourcingu lub
   • Inne wykorzystanie posiadanych przez organizację zasobów.
3. Zmiany w otoczeniu biznesowym. Modyfikacje wprowadzane w ustawodawstwie, pojawienie się nowych trendów czy zmiany u konkurencji mogą wpłynąć na cel projektu lub wymagania klienta. W przypadku takich trudnych do przewidzenia zmian Project Manager musi ocenić, jakie kroki należy podjąć, aby zminimalizować wpływ zmiany na projekt i zwiększyć szanse na osiągnięcie celów.

�±�ɲ�ę�ٰ����Ա�

Zmiany wewnętrzne wynikają z czynników związanych z realizacją zadań. Najciekawsze z nich to:

1. Uczenie się członków zespołu. �±�ɲ�ę�ٰ����Ա� zmiany w projekcie mogą wynikać z procesu nabywania nowej wiedzy przez członków zespołu. Im bardziej doświadczony zespół, tym bardziej prawdopodobne, że będzie on rozwijać umiejętności, które pozwolą mu lepiej wykonywać zadania.

   Przykładem może być sytuacja, w której programista zauważa, że jego kod jest mało czytelny i postanawia zgłębić wiedzę na temat pisania czystego kodu. W wyniku tego procesu może zaproponować modyfikacje, które pozytywnie wpłyną na jakość projektu.

2. Lepsze zrozumienie wymagań klienta i specyfiki produktu. W trakcie realizacji projektu zespół coraz lepiej rozumie oczekiwania odnośnie realizowanych zadań. Może to spowodować chęć zmiany zakresu prac, czy dostosowanie technologii do rozpoznanych potrzeb klienta. Na przykład, po przeprowadzeniu badań użytkowników zespół projektowy może zdecydować się na wprowadzenie nowych funkcjonalności, które zostały zgłoszone przez badane osoby.
3. Zmiana organizacji pracy po wyciągnięciu wniosków z obecnego workflow.W wyniku nabywania nowej wiedzy mogą pojawić się pomysły na ulepszenie procesów, wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań czy modyfikacje harmonogramu. Analizując obecny workflow, zespół projektowy może zidentyfikować błędy i możliwe usprawnienia. A w konsekwecji wprowadzić zmiany, które przyspieszą pracę nad projektem, na przykład zmienić narzędzie do zarządzania projektem na takie, które usprawni procesy i zwiększy wydajność pracy.

Podsumowanie

�ܲ�����ą������Ծ��� zmianą jest kluczowe dla sukcesu projektu. Zmiany w projekcie są nieuniknione, a ich źródła mogą być zewnętrzne lub wewnętrzne. W zależności od etapu cyklu życia projektu, należy przygotować odpowiedni plan adaptacji bieżących działań do pojawiających się zmian. �ܲ�����ą������Ծ��� zmianą wymaga skutecznego procesu komunikacji i koordynacji działań w całym zespole projektowym oraz z interesariuszami. Dlatego zadanie Projekt Managera nie jest łatwe: powinien zachować elastyczność i otwartość na zmiany w projekcie, ale jednocześnie dbać o kontrolę nad nimi, aby uniknąć negatywnych skutków.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

Marketing projektu – spis treści:

1. �²���ę��
2. Jakie projekty potrzebują marketingu?
3. Cele marketingu projektu
4. Do kogo jest kierowany i na kogo wpływa marketing projektu?
5. �������������� do marketingu projektu
6. Podsumowanie

�²���ę��

Marketing jest ważnym elementem procesu angażowania interesariuszy i obejmuje różne typy działań, które mają na celu pozyskanie wsparcia finansowego, politycznego i publicznego na każdym etapie projektu. Według badań Le Coeuvere i Turnera (2014), inwestor może potrzebować marketingu projektu, jego produktu i wyniku na wszystkich etapach cyklu życia projektu. W tym artykule skupimy się więc na tym, które projekty potrzebują marketingu i kiedy go potrzebują, jakie są cele marketingu projektu, do kogo jest kierowany i jakie narzędzia marketingowe są najczęściej stosowane.

Jakie projekty potrzebują marketingu?

Marketing projektu jest szczególnie ważny w przypadku dużych projektów infrastrukturalnych, takich jak budowa autostrad, kolei, portów i lotnisk. Dla przykładu, w przypadku projektu w fazie inicjacji, inwestor musi zdobyć wsparcie dla pierwotnej koncepcji projektu w wielu środowiskach, a także pozyskać fundusze na badania wykonalności. W przypadku projektów budowlanych, inwestorzy potrzebują także wsparcia politycznego, aby przekonać rząd i opinię publiczną o potrzebie realizacji projektu.

W przypadku mniejszych projektów liczy się natomiast informowanie, edukowanie i inspirowanie, czyli zwiększanie świadomości znaczenia projektu dla organizacji i lokalnej społeczności.

Cele marketingu projektu

Celem marketingu projektu jest przede wszystkim budowanie świadomości jego istnienia oraz zdobycie poparcia w organizacji i poza nią. Cele marketingu projektu obejmują również:

1. Budowanie wizerunku projektu – marketing projektu pomaga w budowaniu pozytywnego wizerunku projektu wśród zainteresowanych stron i społeczności lokalnej.
2. Wyznaczenie celów projektu – marketing projektu prowadzony w fazie jego planowania pomaga w określeniu celów projektu i wyjaśnieniu, dlaczego projekt jest potrzebny.
3. Zwiększenie zaangażowania interesariuszy – marketing projektu może pomóc w budowaniu atmosfery w zespole projektowym, świadomości jego celów i rezultatów cząstkowych w organizacji i poza nią.
4. Budowanie zaufania – dzięki skutecznemu marketingowi uczestnicy projektu będą czuć, że projekt jest w dobrych rękach. Ważne jest, aby podczas procesu marketingowego przekazać informacje na temat postępów w projekcie, pokazywać plany na przyszłość i na bieżąco reagować na wszelkie wątpliwości i obawy.
5. Integracja działań – marketing projektu jest również ważnym elementem w procesie integracji działań. Dzięki odpowiedniemu marketingowi, uczestnicy projektu mają możliwość poznać siebie nawzajem i zrozumieć swoje role w projekcie.

Do kogo jest kierowany i na kogo wpływa marketing projektu?

Marketing projektu jest kierowany do wszystkich interesariuszy projektu, w tym:

• ���Էɱ���ٴǰ�ó��,
• członków zespołu projektowego,
• �������Գ�ó��,
• ��Dz��ٲ��ɳ�ó��,
• partnerów biznesowych,
• władz lokalnych,
• społeczności lokalnej i innych grup, które mogą mieć wpływ na projekt.

Jego cele są jednak inne w zależności od grupy interesariuszy, do których jest kierowany. Przykładowo, inwestorzy potrzebują poparcia dla projektu, aby zapewnić jego powodzenie finansowe i wykonanie zadań w ramach budżetu. Poparcie można uzyskać poprzez skuteczne marketingowe kampanie i zainteresowanie mediów.

Marketing skierowany do klientów ma na celu przekonanie ich o wartości projektu, aby zachęcić ich do skorzystania z oferowanych produktów lub usług. Poprzez marketing projektu, można pokazać korzyści, jakie oferuje produkt lub usługa i zacząć przekonywanie klientów do zakupu jeszcze przed ukończeniem projektu.

Marketing projektu może także pomóc w zmotywowaniu członków zespołu projektowego i wyjaśnieniu, jak ich praca wpływa na cały projekt. Dzięki temu pracownicy są bardziej zaangażowani w projekt i są bardziej skłonni do podjęcia dodatkowych działań w celu osiągnięcia celu projektu.

�������������� do marketingu projektu

Project Manager powininen pomyśleć o marketingu projektu już na etapie jego inicjacji, i to zarówno o jego cyfrowej, jak i analogowej formie. Warto dostosować kanały komunikacji do interesariuszy, do których kierowany jest przekaz marketingowy. Dlatego wiele zespołów projektowych decyduje się na przekazanie zadań związanych z marketingiem zewnętrznym agencjom lub wykonawcom. Do najbardziej uniwersalnych kanałów komunikacji używanych w marketingu projektów należą:

• Blog – to doskonały sposób na komunikację z różnymi grupami interesariuszy. Dzięki niemu można przedstawić cele projektu, postęp prac oraz odpowiedzieć na pytania czytelników. Warto pamiętać, że blogi wymagają regularnych publikacji, jeśli chcemy, aby były skuteczne. Prowadzenie bloga wymaga także znajomości narzędzi, takich jak WordPress, Drupal czy Wix.
• Media społecznościowe – dzięki obecności w mediach społecznościowych można zróżnicować przekaz kierowany do różnych grup odbiorców i szybko przekazywać im aktualne informacje. Warto jednak pamiętać, że każda platforma ma swoją specyfikę i wymaga nieco innego podejścia. Dlatego należy dostosować przekaz do konkretnej platformy.
• Broszury informacyjne – warto pomyśleć o drukowanych broszurach, aby przedstawić projekt podczas spotkań z zewnętrznymi interesariuszami. Mogą one zawierać krótkie opisy projektu, cele, postępy prac oraz plany na przyszłość. Warto zadbać, aby były czytelne i zawierały dane liczbowe dotyczące projektu zaprezentowane w atrakcyjnej formie.
• Eventy projektowe – eventy to nieco trudniejsza i bardziej kosztowna metoda promocji, a zarazem doskonały sposób na zwiększenie zainteresowania projektem. Mogą to być otwarte dni, wystawy, pokazy, konkursy itp. Warto pamiętać, że eventy wymagają odpowiedniego przygotowania i promocji, aby przyciągnęły jak najwięcej osób.
• Wydarzenia informacyjne dla pracowników – wewnętrzne spotkania informacyjne to doskonały sposób na komunikację z pracownikami. Mogą to być szkolenia, webinary, lub prezentacje. Ważne jest, aby przekazywać informacje w sposób jasny i klarowny, aby pracownicy niezaangażowani w działania projektowe byli zorientowani w postępach projektu.

Podsumowanie

Marketing projektu to proces, który jest nieodłączną częścią realizacji wielu projektów. Choć bywa pomijany, jego wartość polega na budowaniu zaufania, informowaniu i budowaniu konsensusu ze środowiskiem, a również przyczynianiu się do integracji wszystkich działań. Wymaga to jednak określenia celów marketingu projektu, zdefiniowania docelowych grup interesariuszy, a także użycia odpowiednich narzędzi i kanałów komunikacji.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

Strategie zarządzania ryzykiem w projekcie – spis treści:

1. �²���ę��
2. Strategie zarządzania ryzykiem
3. Katastrofa. Co to jest i jak sobie z nią poradzić?
4. Strategie zarządzania ryzykiem – podsumowanie

�²���ę��

�ܲ�����ą������Ծ��� ryzykiem jest integralnym elementem każdego projektu i jednym z najważniejszych zadań Project Managera. Według Project Management Institute, dobre zarządzanie ryzykiem pozwala zwiększyć precyzję prognoz i poprawić jakość decyzji podejmowanych w czasie realizacji przedsięwzięcia. Aby osiągnąć sukces w swoich projektach, Project Manager powinien zrozumieć i wdrożyć skuteczne strategie zarządzania ryzykiem.

Strategie zarządzania ryzykiem

Project Manager rozpoczynający realizację nowego projektu powinien przygotować się na podjęcie ryzyka i rozumieć, że jest ono nieodłącznym elementem każdego projektu. Podejście do ryzyka może być opisane jako aktywne lub reaktywne.

Podejście aktywne

Podejście aktywne lub proaktywne oznacza, że Project Manager proaktywnie identyfikuje i analizuje potencjalne ryzyka, aby móc wprowadzić odpowiednie środki zaradcze. Polega ono na wczesnej identyfikacji i zrozumieniu ryzyka, aby móc je kontrolować lub unikać jego wystąpienia. Żeby skutecznie reagować, Project Manager powinien również monitorować sytuację i w razie potrzeby aktualizować plan działania w razie zmiany ryzyka.

Podejście reaktywne

Podejście reaktywne oznacza, że Project Manager reaguje na ryzyko, gdy już się pojawi. Jest to najprostsze podejście, działanie w myśl zasady, że “może tym razem się uda”. Niestety, nie jest ono najlepsze. Zdając się na intuicję i szczęście, Project Manager traci możliwość kontrolowania ryzyka. Grozi to poważnymi konsekwencjami w razie pojawienia się ryzyka. Straci bowiem czas i zasoby, które mógłby wykorzystać do zarządzania ryzykiem, zanim ono wystąpi.

Katastrofa. Co to jest i jak sobie z nią poradzić?

Nawet aktywne podejście może nie wystarczyć, gdy projekt spotka katastrofa. Katastrofa jest nagłym i nieoczekiwanym, niemal niemożliwym do przewidzenia wystąpieniem ryzyka, które może mieć poważne konsekwencje dla projektu, a nawet zakończyć się jego porażką.

Aby zminimalizować ryzyko wystąpienia katastrofy, Project Manager powinien zwrócić szczególną uwagę na skrupulatne przygotowanie:

• Analizy ryzyka – przeprowadzić dokładne i szczegółowe analizy ryzyka przed rozpoczęciem projektu, aby zidentyfikować możliwe zagrożenia.
• Rejestru czynników ryzyka – czyli razem z zespołem zastanowić się nad możliwymi zagrożeniami i ich konsekwencjami,
• ���ٷɴǰ�����ć plan awaryjny, który pozwoli na szybką reakcję w przypadku wystąpienia katastrofy.
• Regularnie monitorować projekt, aby wcześnie wykryć i zarządzać ryzykiem.

W przypadku wystąpienia katastrofy w projekcie, ważne jest niezwłoczne podjęcie działania. Dlatego tak ważne jest określenie osób odpowiedzialnych za reakcje na konkretne typy zagrożeń i gotowe plany awaryjne.

Gdy bezpośrednie niebezpieczeństwo zostanie zażegnane, do Project Managera należy wprowadzenie odpowiednich środków zaradczych, takich jak zmiana planu działania czy przydzielenie dodatkowych zasobów, aby zminimalizować negatywny wpływ katastrofy na projekt.

Strategie zarządzania ryzykiem – podsumowanie

Podsumowując, proaktywne podejście do ryzyka i uwzględnienie jego występowania we wczesnych fazach planowania może znacznie zwiększyć szanse na sukces projektu. Projekt Manager powinien jednak wykorzystać swoje umiejętności ustalania ������ǰ���ٱ��ó�� i skupić się na najważniejszych ryzykach, które bezpośrednio wpłyną na realizację celów i zadań projektu. Niezwykle ważne jest, aby znaleźć odpowiednią równowagę pomiędzy realizacją i celów projektu a poziomem zagrożeń, między wartością i ryzykiem. A w dłuższej perspektywie – pamiętać o tworzeniu kultury zarządzania ryzykiem w organizacji.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

Rejestr czynników ryzyka w projekcie – spis treści:

1. �²���ę��
2. Jak powinien wyglądać rejestr czynników ryzyka?
3. Jak przygotować rejestr czynników ryzyka?
4. Podsumowanie

�²���ę��

Ryzyko jest nieodłączną częścią każdego projektu. Aby skutecznie nim zarządzać, potrzebne jest narzędzie, które pomaga identyfikować, monitorować i skutecznie reagować na pojawiające się ryzyko. Tym narzędziem jest właśnie rejestr czynników ryzyka.

Pomyślne zakończenie wielu projektów korporacyjnych i organizacyjnych jest zagrożone na pewnym etapie realizacji. Z tego powodu ważne jest, aby Project Manager znał metody i narzędzia zarządzania ryzykiem, a przede wszystkim – aby umiejętnie przygotował rejestr czynników ryzyka.

Rejestr ryzyka, nazywany również dziennikiem ryzyka lub rejestrem czynników ryzyka, jest dokumentem, w którym zapisane są wszystkie zidentyfikowane ryzyka, zagrożenia, ich analiza oraz środki przeciwdziałania dotyczące danego projektu. Służy do gromadzenia i przechowywania informacji o wszelkich zagrożeniach i szansach związanych z projektem.

Jak powinien wyglądać rejestr czynników ryzyka?

Rejestr ryzyka powinien być dokumentem czytelnym i zawierać następujące informacje dla każdego rodzaju ryzyka:

• możliwe konsekwencje – jakie zagrożenia wiążą się z wystąpieniem tego ryzyka? Czy pociągnie ono za sobą wystąpienie kolejnych? I czy można temu zapobiec?
• prawdopodobieństwo wystąpienia – czy to ryzyko “codzienne”, związane z na przykład opóźnieniami w realizacji zadań; czy raczej rzadko pojawiające się zagrożenie, które może postawić pod znakiem zapytania cały projekt?
• priorytet – jak poważne jest to ryzyko w odniesieniu do innych o podobnym prawdopodobieństwie wystąpienia?
• odpowiedzialne osoby – kto będzie osobą odpowiedzialną za właściwą, szybką i efektywną reakcję na ryzyko?
• plan reakcji na ryzyko – jakie działania należy podjąć w razie pojawienia się ryzyka?

Rejestr czynników ryzyka powinien zatem pomieścić informacje na temat wszystkich zidentyfikowanych zagrożeń, ich analizy, jak również środki przeciwdziałania. Powinien także być aktualizowany i udostępniany wszystkim interesariuszom projektu, aby każdy mógł na bieżąco śledzić i reagować na pojawiające się zagrożenia i sytuacje kryzysowe.

Jak przygotować rejestr czynników ryzyka?

Przygotowanie rejestru ryzyka składa się z kilku kroków:

1. Identyfikacja ryzyka.

Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie wszystkich czynników ryzyka związanych z projektem. Można to zrobić przez przeprowadzenie z zespołem sesji brainstormingu lub przegląd literatury związanej z projektem. Po stworzeniu długiej listy zagrożeń przeprowadź analizę, aby podzielić wszystkie potencjalne ryzyka na techniczne, związane z zasobami oraz otoczeniem biznesowym projektu.

2. Ocena ryzyka.

Po identyfikacji czynników ryzyka, należy je przeanalizować, aby ocenić ich potencjalny wpływ na projekt. Odpowiedz na pytania:

• Jakie zagrożenia są najbardziej prawdopodobne? Warto również wypisać je w kolejności odpowiadającej prawdopodobieństwu wystąpienia. Dzięki temu można ustalić, które z nich wymagają najwięcej uwagi.
• Jakie mogą być ich konsekwencje? Tutaj najlepszym sposobem będzie rozpoczęcie listy od najpoważniejszych konsekwencji.
3. Planowanie reakcji na ryzyko.

Na podstawie analizy i określenia ������ǰ���ٱ��ó��, Project Manager powinien opracować plan reakcji na każde z identyfikowanych ryzyk. Dobrym pomysłem będzie zdefiniowanie środków, które zostaną podjęte w razie wystąpienia ryzyka. Warto też przygotować plan awaryjny, czyli schemat zachowania się w razie pojawienia się zagrożenia, który może zostać wdrożony natychmiast po jego wystąpieniu.

4. Aktualizacja rejestru.

Rejestr czynników ryzyka powinien być regularnie aktualizowany, aby odpowiednio śledzić i zarządzać zidentyfikowanymi zagrożeniami. A także w razie potrzeby dodawać nowe, które pojawiają się w miarę realizacji projektu.

Jednym z najczęstszych błędów popełnianych podczas przygotowywania rejestru czynników ryzyka jest brak wystarczającej analizy przyczyn występowania zagrożeń i niewystarczające planowanie reakcji na ryzyko. Aby uniknąć tego błędu, Project Manager powinien poświęcić czas i uwagę na analizę i planowanie. W ten sposób zyska pewność, że najbardziej prawdopodobne ryzyka zostały właściwie zidentyfikowane.

Podsumowanie

Rejestr ryzyka jest narzędziem do zarządzania i przewidywania zagrożeń związanych z realizacją projektu. Zawiera szczegółowe informacje na temat zidentyfikowanych ryzyk, ich analizę i środki przeciwdziałania. Rejestr powinien być przygotowywany we współpracy z zespołem projektowym na etapie planowania przedsięwzięcia. A potem na bieżąco aktualizowany i dostępny dla wszystkich interesariuszy projektu.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

�ܲ�����ą������Ծ��� czasem w projekcie – spis treści:

1. �²���ę��
2. Na czym polega zarządzanie czasem w projekcie?
3. Problemy z zarządzaniem czasem w projekcie
4. Metody zarządzania czasem w projekcie
5. Podsumowanie

�²���ę��

Projekty muszą być realizowane w określonym czasie, zgodnie z założonym harmonogramem, aby nie przynosić strat i nie stanowić zagrożenia dla organizacji. Przesuwanie terminów generuje dodatkowe koszty, wpływa na inne zadania realizowane w firmie i prowadzi do nawarstwiania się zadań oraz szybkiego zwiększania złożoności projektu. Jak zatem dobrze zabrać się za zarządzanie czasem w projekcie już na etapie jego planowania?

Na czym polega zarządzanie czasem w projekcie?

�ܲ�����ą������Ծ��� czasem w projekcie to przede wszystkim:

• planowanie,
• monitorowanie i
• bieżąca kontrola czasu realizacji poszczególnych zadań i celów cząstkowych.

Project Manager powinien wyznaczać cele i ustalać priorytety, aby zapewnić, że projekt jest realizowany zgodnie z harmonogramem. W tym celu, Project Manager powinien dokładnie planować każdy etap projektu, uwzględniając czas potrzebny na wykonanie każdej czynności i najbardziej prawdopodobne przeszkody w ich realizacji.

Problemy z zarządzaniem czasem w projekcie

�ܲ�����ą������Ծ��� czasem w projekcie najczęściej utrudniają problemy takie jak:

1. Nierealistyczne harmonogramy – szczególnie podczas pracy z nowym zespołem lub w dziedzinie obarczonej wysokim ryzykiem stworzenie trafnego harmonogramu i określenie realistycznych kamieni milowych wymaga doświadczenia i jest bardzo trudne; dlatego często zdarza się, że podczas planowania projektu powstają harmonogramy, które są niemożliwe do wykonania w wyznaczonym czasie.
2. Brak elastyczności – brak elastyczności to zbyt ciasno ustawione ramy czasowe, brak czasu przewidzianego na wdrożenie nowych członków zespołu, albo brak planu awaryjnego na wypadek przestoju spowodowanego brakiem surowców czy oczekiwanego zainteresowania rynku.
3. Nieodpowiednie narzędzia – Project Managerzy często korzystają z nieodpowiednich narzędzi do zarządzania czasem, co prowadzi do błędów w szacowaniu trwania zadań i zależności między nimi.

�ܲ�����ą������Ծ��� czasem w projekcie – metody

Aby uniknąć tych problemów lub zmniejszyć związane z nimi ryzyko niepowodzenia projektu, Project Manager powinien dokładnie przyjrzeć się metodom i narzędziom do zarządzania czasem w projekcie: metodzie Pareto, ABC, oraz metodzie Eisenhowera.

Metoda Pareto

Włoski uczony, Vilfredo Pareto, uprawiał w swoim ogrodzie groch. Zauważył przy tym, że aż 80% nasion grochu znajduje się w 20% strączków. Jako że zajmował się głównie ekonomią, wkrótce stwierdził, że zasada ta stosuje się także do innych dziedzin życia. Na przykład, jego czasach 80% ziemi we Włoszech należało do 20% populacji.

Wkrótce okazało się, że narzędzie, nazwane później metodą Pareto, sprawdza naprawdę szeroko, szczególnie w problemach biznesowych. Pomaga między innymi w identyfikacji:

• najważniejszych zadań do wykonania w projekcie, a także
• rodzaju zadań najczęściej powodujących �DZ�óź�Ծ���Ծ���,
• najczęstszych przyczyn opóźnień, niezależnie od rodzaju zadania.

Metoda Pareto opiera się ona na założeniu, że 20% działań przynosi 80% efektów. W praktyce oznacza to, że aby uniknąć opóźnień Project Manager powinien skupić swoją uwagę na:

• identyfikacji najważniejszych 20% zadań w projekcie i zapewnić, aby były one wykonywane w pierwszej kolejności,
• wykryciu zadań powodujących opóźnienia i zrozumienia ich przyczyny,
• identyfikacji 20% najczęstszych przyczyn opóźnień i pracy nad ich wyeliminowaniem.

Metoda Pareto jest często wizualizowana za pomocą diagramu Pareto. Łączy on diagram słupkowy z liniowym, gdzie:

• na osi X zaznaczone są na przykład przyczyny opóźnień ułożone w kolejności od najczęściej występujących,
• na osi Y znajduje się ilość ich wystąpień oraz procentowy udział w całkowitej liczbie opóźnień,
• wykres liniowy pozwala łatwo zidentyfikować, które przyczyny opóźnień mieszczą się w najważniejszych górnych dwudziestu procentach.

Metoda ABC

Metoda ABC polega na oznaczeniu zadań według ich ważności – klasy A, B i C. Zadania klasy:

• A – są najważniejsze i wymagają największej uwagi,
• B – są ważne, ale mniej pilne,
• C – są nieistotne i można je odłożyć na później.

Dzięki temu Project Manager może skupić się na najważniejszych zadaniach i nie tracić czasu na koncentrację na tych mniej ważnych.

Metoda ABC jest prosta w użyciu i łatwo ją zrozumieć. Przydatna jest szczególnie w projektach, w których jest wiele zadań, ale wszystkie mają podobne ważności.

Metoda Eisenhowera

Metoda Eisenhowera zwana również macierzą Eisenhowera, to chyba najczęściej używane narzędzie służące do priorytetyzacji zadań, celów, a nawet całych projektów. Metoda polega na podziale zadań na pilne i niepilne, ważne i nieważne, a następnie na skupieniu się na tych, które są zarówno pilne, jak i ważne.

Zwykle wizualizowana jest za pomocą dwóch krzyżujących się linii dzielących kartkę na ćwiartki.

Project Manager powinien zadać sobie pytanie: czy to zadanie jest pilne i ważne, czy tylko pilne, czy tylko ważne, czy w ogóle nie jest ani pilne, ani ważne. Dzięki temu może skupić się na najważniejszych zadaniach i nie tracić czasu na te, które nie przyniosą żadnego efektu.

Aby skutecznie stosować macierz Eisenhowera, trzeba regularnie aktualizować status umieszczonych w niej zadań. Często bowiem zadanie z dnia na dzień przeskakuje do kategorii tych najpilniejszych.

Podsumowanie

�ܲ�����ą������Ծ��� czasem w projekcie wpływa na jakość i sukces projektu. Dlatego Project Manager powinien znać i stosować narzędzia takie jak metoda Pareto, metoda ABC i metoda Eisenhowera, a także na bieżąco aktualizować status realizacji wszystkich zadań w projekcie. W tym celu powinien stale komunikować się z wszystkimi zaangażowanymi stronami i dostosowywać harmonogram do zmian, które mogą wystąpić.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

Jak stworzyć budżet projektu? – spis treści:

1. �²���ę��
2. Co to jest i co składa się na budżet projektu?
3. Jak oszacować koszt projektu?
4. ��������ę������� i metody szacowania budżetu projektu
5. Podsumowanie

�²���ę��

Nieprawidłowa realizacja projektów przynosi straty rzędu 19 milionów dolarów na każdy miliard inwestycji (PMI 2019). A tylko 34% organizacji zwykle lub zawsze kończy projekty zgodnie z budżetem (Wellingtone 2021). Aby odpowiedzieć na pytanie, jak znaleźć się w tym gronie, przyjrzyjmy się bliżej temu, czym jest budżet projektu, oraz sposobom i narzędziom do jego przygotowania.

Co to jest i co składa się na budżet projektu?

Budżet projektu to zatwierdzona szacunkowa kwota, którą organizacja zamierza przeznaczyć na realizację projektu. Budżet projektu powstaje na podstawie szacowanych kosztów i jest uwzględniany w budżecie całej organizacji.

Project Manager powinien uwzględnić w budżecie projektu wszystkie koszty związane z projektem, takie jak:

• koszty bezpośrednie – czyli wydatki potrzebne do wykonania zadań bezpośrednio prowadzących do realizacji celu projektu, czyli materiały, koszty pracy i narzędzi, wyposażenia i zaopatrzenia,
• koszty pośrednie – czyli koszty, których nie można bezpośrednio przypisać do projektu, ale które są ponoszone w związku z jego realizacją, takie jak koszty administracyjne czy na przykład koszty zarządzania projektem.
• nakłady kapitałowe – koszty związane z nabyciem tak zwanych aktywów długoterminowych, takich jak budynki, sprzęt i maszyny.
• koszty operacyjne – czyli powtarzające się koszty związane z obsługą i utrzymaniem projektu, takie jak media, ubezpieczenie i konserwacja,
• rezerwy na nieprzewidziane wydatki – czyli fundusze przeznaczone na pokrycie nieprzewidzianych zdarzeń lub zmian w zakresie projektu.

Jak oszacować budżet projektu?

Planowany koszt zaplanowanych prac określany jest jako Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) lub Planned Value (PV). Oba wskaźniki oznaczają sumę środków potrzebnych na ukończenie prac przewidzianych w danym okresie czasu.

Aby oszacować budżet projektu, Project Manager powinien przeprowadzić szereg działań, które pozwolą na uzyskanie jak najbardziej precyzyjnych wycen. Przede wszystkim, Project Manager powinien poznać wszystkie wymagania dotyczące projektu, takie jak:

• zakres prac,
• terminy i
• zasoby, które będą potrzebne do jego realizacji.

Następnym krokiem jest zbadanie rynkowych cen za zasoby i usługi, które będą wykorzystane w projekcie, czyli ceny materiałów, usług dostawców i wynagrodzeń dla zespołu projektowego.

Po uzyskaniu danych dotyczących wymagań i cen, Project Manager może rozpocząć proces pierwszego szczegółowego oszacowania budżetu. Po jego zakończeniu powinien jednak od razu przeprowadzić weryfikację budżetu z zespołem projektowym. Pozwoli to upewnić się, że wszystkie koszty zostały uwzględnione i że budżet jest możliwie realistyczny.

Co więcej, budżet projektu powinien być regularnie przeglądany i aktualizowany podczas jego trwania, by upewnić się, że projekt pozostaje na dobrej drodze i mieści się w budżecie.

��������ę������� i metody szacowania budżetu projektu

Przy szacowaniu budżetu projektu niezastąpionym narzędziem jest znany powszechnie stosowany Microsoft Excel. Jego podstawową zaletą jest dostępność i łatwość użycia, a także możliwość wykonywania wielu obliczeń i analiz. Wadą jest jednak to, że Excel nie posiada funkcji automatycznego aktualizowania budżetu w czasie rzeczywistym.

Sprawdzi się jednak przy szacowaniu budżetu przed rozpoczęciem jego realizacji. Do bieżącego przeglądu wydatków polecamy narzędzia wspomagające pracę nad projektami, takie jak ����k8�콢��.

Aby stworzyć trafny budżet, można użyć następujących metod:

1. Szacowanie oddolne. Metoda polega na oszacowaniu kosztu każdego działania w ramach projektu i ich zsumowania kosztów w celu określenia całkowitego kosztu projektu. Jest ona czasochłonna i wymaga szczegółowej znajomości działań projektowych. Zapewnia jednak wysoki poziom dokładności oraz pomaga zidentyfikować wszystkie niezbędne koszty
2. Szacowanie parametryczne. Ta metoda polega na wykorzystaniu danych statystycznych do oszacowania kosztów działań projektowych. Jest znacznie szybsza niż szacowanie oddolne, więc może być przydatna do szacowania budżetu dużych projektów, o ile organizacja dysponuje źródłem wiarygodnych danych. Pomimo tego może ona nie zapewniać wystarczającego poziomu dokładności.
3. Ocena ekspercka. Trzecia metoda polega na wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia interesariuszy projektu, w tym Project Managera i członków zespołu, do oszacowania kosztów działań projektowych. Może ona zapewnić wysoki poziom dokładności, przydatny w przypadku złożonych projektów. Jednak opiera się na wiedzy fachowej poszczególnych zainteresowanych stron, więc może być stronnicza i generować konflikty. Poza tym trudno uwzględnić w niej zmienne warunki biznesowe, takie jak inflacja czy zmiany w prawie.

Podsumowanie

Tworzenie trafnego budżetu projektu jest czasochłonne i wymaga doświadczenia. Dlatego warto wypróbować różne narzędzia i skorzystać z dostępnych metod przygotowania budżetu, takich jak szacowanie oddolne, parametryczne czy ocena ekspercka.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

Wykres Gantta w planowaniu projektu – spis treści:

1. �²���ę��
2. Do czego służy wykres Gantta?
3. O czym warto pamiętać tworząc wykres Gantta?
4. Podsumowanie

�²���ę��

Wykres Gantta to diagram słupkowy, który zawiera informacje dotyczące harmonogramu projektu. Poszczególne zadania znajdują się na osi pionowej, zaś daty ich planowanej realizacji na osi poziomej. Czas trwania działań pokazują poziome paski łączące daty ich rozpoczęcia i zakończenia. To narzędzie pozwala Project Managerowi i członkom zespołu na szybkie przeglądanie harmonogramu zadań, zależności między nimi, a także daje jasny obraz stanu postępu projektu.

Do czego służy wykres Gantta?

Wykres Gantta pozwala na łatwą wizualizację informacji o projekcie, takich jak:

• lista zadań, które tworzą projekt,
• daty rozpoczęcia i zakończenia każdego zadania,
• zależności pomiędzy zadaniami,
• harmonogram,
• postęp każdego zadania, oraz
• osoby odpowiedzialne za wykonanie każdego z zadań.

Innym często używanym zastosowaniem wykresu Gantta jest identyfikowanie ścieżki krytycznej projektu. Ścieżka krytyczna to najdłuższa możliwa seria zadań w projekcie, w której każde zadanie jest zależne od poprzedniego i nie może być przesunięte w czasie bez wpływu na ostateczny termin realizacji projektu. Wykres pozwala na łatwą, wizualną analizę wszystkich powiązań między zadaniami i określenie, które zadania są niezbędne do ukończenia projektu w terminie.

O czym warto pamiętać tworząc wykres Gantta?

Przy tworzeniu wykres Gantta dla nowego projektu trzeba zwrócić uwagę na trzy sprawy:

• wybór odpowiedniego narzędzia – którym będziemy posługiwać się podczas trwania całego projektu
• konsekwentne oznaczanie zadań – używając powtarzalnego schematu nazywania oraz łatwych do rozróżnienia kolorów,
• redukcję poziomu skomplikowania wykresu.

��������������

Aby łatwo stworzyć, a potem swobodnie korzystać z wykresu Gantta, kluczowu jest wybór odpowiedniego narzędzia. Żeby wybrać takie dopasowane do naszych potrzeb, trzeba wziąć pod uwagę czynniki takie jak:

• wielkość projektu,
• liczba członków zespołu,
• złożoność projektu i
• częstotliwość aktualizacji.

Im bardziej złożony projekt, tym potężniejszego narzędzia potrzebujemy. Dla małych projektów w zupełności wystarczą proste narzędzia online, takie jak:

• Canva,
• onlinegantt, czy
• teamgantt.

Dla bardziej złożonych przedsięwzięć warto skorzystać z oprogramowania do zarządzania projektami. Albo użyć arkusza kalkulacyjnego, żeby mieć w jedym dokumencie wszystkie dane dotyczące realizowanego przedsięwzięcia.

Jeśli projekt jest bardzo skomplikowany i zawiera wiele zadań o złożonych wzajemnych zależnościach, warto zastanowić się nad zastosowaniem innego sposobu wizualizacji. W takim przypadku lepiej skorzystać z innych narzędzi, takich jak diagram PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Konsekwencja

Od samego początku warto konsekwentnie używać koloru do oznaczania zadań, które składają się w większe całości. “Kodowanie kolorem”, pomoże w identyfikacji określonych zadań, etapów projektu lub wyróżnienia kluczowych zadań. Można też w ten sposób zwrócić uwagę na najtrudniejsze momenty w realizacji projektu, na przykład krótkie terminy realizacji powiązanych ze sobą zadań. Pomaga to szybko zidentyfikować obszary wymagające uwagi i utrzymania projektu na właściwym torze.

Prostota

Wykresy Gantta mogą szybko stać się przytłaczające i skomplikowane, jeśli zostanie uwzględnionych zbyt wiele szczegółów. Zastanów się, które zadania są konieczne do uwzględnienia, żeby nie tracić z oczu ogólnej wizji projektu. Pozostałe wpisz do dokumentu, ale usuń z wykresu. Dzięki temu otrzymasz wykres prosty i skoncentrowany na tym, co najważniejsze.

Wyróżnij też kluczowe zadania, punkty krytyczne i terminy. Upewnij się, że wszyscy zaangażowani w projekt rozumieją wykres i jego cel. W razie potrzeby popraw swój wykres, nie poprzestawaj na wytłumaczeniu członkom zespołu, co oznaczają tajne skróty i oznaczenia. Być może w tym tygodniu będą jeszcze pamiętać, jak je rozszyfrować, ale za miesiąc będą wracać do Ciebie z powtarzającymi się pytaniami.

Podsumowanie

Wykres Gantta jest jednym z najbardziej popularnych narzędzi w zarządzaniu projektami. Pozwala on na wizualne przedstawienie informacji dotyczących harmonogramu zadań i postępu projektu. Korzystanie z wykresu Gantta może zwiększyć efektywność planowania, a także umożliwiać lepszą współpracę zespołów zdalnych oraz sprawne delegowanie zadań. Dobrze przygotowany wykres Gantta dostarcza wizualnej reprezentacji projektu, co ułatwia Project Managerowi i członkom zespołu orientację podczas dążenia do realizacji celu projektu.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

Rejestr interesariuszy – spis treści:

1. �²���ę��
2. Po co tworzyć rejestr interesariuszy?
3. Kogo trzeba uwzględnić w rejestrze interesariuszy?
4. Jak przygotować rejestr interesariuszy?
5. Podsumowanie

�²���ę��

W dzisiejszych czasach coraz więcej projektów jest realizowanych w środowisku międzynarodowym. Sprawia to, że nie tylko zwiększa się liczba interesariuszy, lecz także ich grupa staje się bardziej różnorodna. Dlatego też, aby projekt odniósł sukces, Project Manager musi zidentyfikować potrzeby indywidualnych i grupowych interesariuszy, oraz nauczyć się, jak zarządzać nimi zgodnie z ich wymaganiami.

Po co tworzyć rejestr interesariuszy?

Rejestr interesariuszy ma kilka ważnych celów. Po pierwsze, pozwala na zidentyfikowanie wszystkich stron zainteresowanych projektem, które mogą mieć wpływ na jego przebieg i rezultaty. Po drugie, pozwala na określenie stopnia zaangażowania i wpływu każdego interesariusza na projekt. Po trzecie, pozwala na opracowanie strategii zarządzania interesariuszami, która będzie skutecznie zaspokajać ich potrzeby i interesy.

Kogo trzeba uwzględnić w rejestrze interesariuszy?

Rejestr interesariuszy powinien zawierać informacje o każdej osobie, grupie lub organizacji, która może w jakikolwiek sposób wpłynąć na projekt. Należą do nich:

• członkowie zespołu projektowego,
• zarząd organizacji,
• lokalna społeczność, jeśli projekt jest realizowany w przestrzeni publicznej lub ma na nią wpływ,
• inwestorzy,
• klienci,
• dostawcy,
• partnerzy biznesowi,
• przedstawiciele samorządu, jeśli konieczne jest ich zaangażowanie lub uzyskanie pozwoleń na działania,
• przedstawiciele organizacji pozarządowych, które mogą wykorzystać rezultaty wypracowane w projekcie dla dobra społeczności,
• inni pracownicy, którzy nie realizują zadań związanych z projektem, ale na których może mieć on wpływ, np. z powodu reorganizacji miejsca pracy.

Jak przygotować rejestr interesariuszy?

Przede wszystkim, Project Manager powinien zidentyfikować interesariuszy projektu. Kolejnym krokiem jest natomiast zgromadzenie danych o interesariuszach. Project Manager koncentruje się głównie na ich:

• potrzebach,
• oczekiwaniach,
• interesach,
• poziomie zaangażowania w projekt oraz
• wpływie na projekt.

W następnej kolejności Project Manager powinien ocenić i sklasyfikować interesariuszy biorąc pod uwagę, jak ważną rolę odgrywają dla projektu. Przykładowo, zespół projektowy będzie istotniejszy niż pracownicy nie biorący bezpośredniego udziału w realizacji zadań. Warto zwrócić uwagę na potencjalne ryzyko i szanse, jakie ich zaangażowanie tworzy dla realizacji projektu.

Po zebraniu i ocenie danych, Project Manager przechodzi do kluczowego kroku: tworzy dokument rejestru interesariuszy. Powinien on zawierać aktualne informacje o każdym interesariuszu indywidualnym lub grupowym. Dokument ten powinien być aktualizowany na bieżąco, wraz z postępem projektu i zmianą sytuacji.

Ostatnim krokiem jest opracowanie strategii zarządzania interesariuszami. Project Manager powinien określić:

• W jaki sposób i jak często będzie komunikował się z interesariuszami?
• Jakie działania będzie podejmował, aby zaspokoić ich potrzeby?
• Jak będzie minimalizować ryzyko i wykorzystywać szanse?

Podsumowanie

Rejestr interesariuszy jest ważnym narzędziem zarządzania projektem. Pozwala Project Managerowi zidentyfikować i zrozumieć interesariuszy projektu, ocenić ich wpływ i ważność, oraz zarządzać ich potrzebami i oczekiwaniami. Przygotowanie rejestru interesariuszy powinno być jednym z pierwszych kroków po podpisaniu karty projektu, aby uniknąć problemów w na późniejszych etapach realizacji przedsięwzięcia.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

Karta projektu – spis treści:

1. �²���ę��
2. Co Project Manager powinien zawrzeć w karcie projektu
3. Czym karta projektu różni się od uzasadnienia biznesowego?
4. Podsumowanie

�²���ę��

Według PMBOKu, karta projektu jest jednym z najważniejszych dokumentów opisujących strategię projektu. Jest on definiowany jako

“Dokument stworzony przez osobę inicjującą projekt lub sponsora, który formalnie autoryzuje istnienie projektu i upoważnia Project Managera do używania zasobów organizacji do działań projektowych”.

Karta projektu jest zwykle tworzona na początku projektu i pozostaje niezmienna. Choć podczas realizacji zadań dopuszczalne są niewielkie uściślenia. Co jednak powinien zawierać dokument i jak go przygotować?

Co Project Manager powinien zawrzeć w karcie projektu?

Objętość karty projektu zależy od rozmiaru i rodzaju realizowanego przedsięwzięcia. Choć różnej długości, powinna ona zawierać następujące elementy:

• uzasadnienie podjęcia projektu,
• cele projektu,
• zakres projektu,
• rezultaty,
• harmonogram projektu,
• budżet projektu,
• ryzyka projektowe.

Karta projektu powinna też zawierać dane kontaktowe Project Managera oraz kluczowych interesariuszy.

Uzasadnienie podjęcia projektu

Przygotowując krótkie uzasadnienie rozpoczęcia projektu, warto skorzystać z napisanego wcześniej uzasadnienia biznesowego. Powinno ono być napisane prostym językiem, tak aby było zrozumiałe dla osoby, która po raz pierwszy ma kontakt z projektem.

Zwykle wystarczą jeden lub dwa akapity wyjaśniające:

• Jakie jest biznesowe tło projektu?
• Jaki problem rozwiązuje projekt lub jaką szansę pozwala wykorzystać?, oraz
• Jakie są oczekiwane rezultaty projektu?

Cel projektu

W karcie projektu nie warto zamieszczać wszystkich celów cząstkowych. Lepiej skupić się na celu głównym i tych, które znajdują się w hierarchii bezpośrednio pod nim. Opis celu projektu w uzasadnieniu biznesowym powinien bowiem dostarczać odpowiedzi na pytanie: “Co będziemy robić?”, która powinna być aktualna przez cały czas trwania projektu. Główny cel oraz cele cząstkowe wyznaczają kierunek, do którego zmierzają działania składające się na projekt. Powinny być jasne i mierzalne oraz zgodne z ogólnymi celami organizacji.

Zakres projektu

Zakres projektu zawarty w karcie określa granice projektu, w tym to, co jest, a co nie jest objęte projektem. Powinien zawierać jasny opis rezultatów projektu oraz wszelkie ograniczenia lub założenia, które będą miały na niego wpływ. Dlatego warto zastanowić się nie tylko nad odpowiedzią na pytanie “Jakie zadania będą realizowane?” lecz także “Jakie zadania nie będą realizowane?”. Jest to szczególnie ważne w projektach uwzględniających wielu interesariuszy, których niewypowiedziane oczekiwania dotyczące rezultatów projektu mogą w ten sposób zostać ujawnione.

Dostarczane rezultaty

Karta projektu powinna zawierać listę wszystkich rezultatów projektu, w tym krótki opis każdego z rezultatów oraz konkretne cele, do których zmierzają. Powinien również zawierać ramy czasowe dla każdego elementu, najlepiej z odniesieniem do kamienia milowego. A także osobę lub zespół odpowiedzialny za ich dostarczenie.

Ramowa oś czasu projektu

Karta projektu powinna zawierać ogólny harmonogram projektu, który warto zwizualizować za pomocą osi czasu. Project Manager powinien zaznaczyć na niej datę rozpoczęcia i zakończenia projektu, kamienie milowe lub planowane terminy dostarczenia rezultatów.

Budżet projektu i alokacja zasobów

Karta projektu powinna zawierać także ogólny budżet projektu, najczęściej przedstawiany w postaci tabeli. Dzięki temu łatwo będzie wskazać:

• główne kategorie kosztów – szacunkowa wycena robocizny, materiałów i sprzętu,
• prognozowany zakres zmian – pozwala uwzględnić wahania cen lub nieprzewidziane wydatki,
• rezerwy i ograniczenia budżetowe.

Ta sekcja karty projektu powinna również wyszczególniać alokację zasobów, w tym personelu, sprzętu i obiektów.

Ryzyka projektowe

Sekcja dotycząca ryzyka w karcie projektu powinna przedstawiać potencjalne zagrożenia i sposoby reagowania na nie. Obejmuje to wskazanie potencjalnych zagrożeń, takich jak na przykład:

• �DZ�óź�Ծ���Ծ���,
• przekroczenie kosztów lub
• zmiany zakresu.

Ich wyszczególnienie w karcie projektu pomaga interesariuszom upewnić się, że Project Manager, zespół projektowy i organizacja są przygotowani na potencjalne problemy i mają plan, co robić w celu ich złagodzenia lub uniknięcia.

Czym karta projektu różni się od uzasadnienia biznesowego?

Różnica między kartą projektu a uzasadnieniem biznesowym polega przede wszystkim na celu, w jakim są przygotowywane. Karta projektu jest dokumentem inicjującym projekt, podczas gdy uzasadnienie biznesowe argumentuje, dlaczego projekt powinien zostać rozpoczęty. Karta określa, co będzie robione w projekcie. Zaś business case odpowiada na pytanie “W jakim celu?”. Oba dokumenty są bardzo ważne dla prawidłowego zarządzania projektem i pomagają w jego pomyślnym przeprowadzeniu.

Podsumowanie

Karta projektu jest ważnym dokumentem, który służy jako podstawa realizacji projektu i autoryzuje jego rozpoczęcie. Przedstawia ona cele, zadania i zakres projektu, a także budżet, alokację zasobów i harmonogram projektu. Wskazuje także potencjalne ryzyka i założenia, zwiększając szansę na to, że projekt będzie przebiegał zgodnie z planem.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .

Analiza ryzyka w projektach – spis treści:

1. �²���ę��
2. Typy ryzyka w projektach
3. Ryzyko techniczne
4. Ryzyko związane z zasobami
5. Ryzyko związane z otoczeniem biznesowym
6. �������������� do analizy ryzyka
7. Podsumowanie

�²���ę��

Analiza ryzyka jest kluczowym elementem zarządzania projektami, ponieważ pozwala na:

• �����Գٲ�ھ��첹����ę,
• ocenę i
• reakcję na potencjalne zagrożenia, których przeoczenie może skończyć się niepowodzeniem całego projektu.

Według raportu PMI (Project Management Institute) z 2021 roku, prawie połowa projektów nie osiąga swoich celów, a ponad połowa z nich jest przesunięta w czasie lub przekracza budżet.

Typy ryzyka w projektach

Trzy najczęstsze rodzaje ryzyka dotyczące większości projektów realizowanych w firmach to:

• ryzyko techniczne – dotyczy problemów związanych z oprogramowaniem, sprzętem lub procesami, które mogą uniemożliwić realizację projektu
• ryzyko związane z zasobami – dotyczy problemów związanych z dostępnością zasobów, takich jak pracownicy, budżet czy czas
• ryzyko związane z otoczeniem biznesowym – dotyczy problemów takich jak zmiany w regulacjach prawnych lub konkurencja.

Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z nich, aby przekonać się, jak identyfikować, analizować i reagować na każdy z typów ryzyka.

Ryzyko techniczne

Aby skutecznie identyfikować i analizować ryzyko techniczne, należy przeprowadzić szczegółową analizę specyfikacji technicznej projektu odpowiadając na pytania:

• Jakie zadania będą wymagały wykorzystania nowatorskiej technologii?
• Czy organizacja dysponuje zespołem, który będzie rozwijał, wdrażał i obsługiwał technologiczną stronę projektu? Jeśli nie,
• Jakiego dostawcę rozwiązań wybrać i jak sformułować umowę z wykonawcami?

Należy również zadbać o to aby analiza ryzyka została przeprowadzona w oparciu o scenariusze, które pozwolą na określenie potencjalnych problemów i ich skutków. Aby zminimalizować ryzyko techniczne, należy zwrócić szczególną uwagę na kontrolę jakości w projekcie, oraz przewidzieć reguarne testy i konserwację. Można też rozważyć stworzenie planu awaryjnego. Project Manager powinien również być na bieżąco z nowinkami technologicznymi oraz konsultować się z ekspertami w dziedzinie, w której realizowany jest projekt.

Ryzyko związane z zasobami

Minimalizacja ryzyka związanego z zasobami wymaga analizy dostępności specjalistów i wykwalifikowanych pracowników, realnej dostępności budżetu oraz czasu na niezakłóconą realizację zadań.

Analiza ryzyka tego rodzaju powinna zostać poprzedzona przez Project Managera następującymi pytaniami:

1. Czy organizacja dysponuje wystarczającą liczbą specjalistów w dziedzinach kluczowych dla projektu, takich jak na przykład programowanie, projektowanie czy finansowanie?
2. Czy istnieją odpowiednie procedury i narzędzia do zarządzania zasobami, takie jak planowanie zasobów czy raportowanie?
3. Czy budżet projektu uwzględnia wystarczające środki na rekrutację lub outsourcing zasobów w razie potrzeby?

Ryzyko związane z otoczeniem biznesowym

Ryzyko biznesowe wiąże się głównie z pojawieniem się lub dynamicznym rozwojem konkurencji. Może dotyczyć także z nowych regulacji prawnych wpływających na budżet lub czas realizacji projektu. Dobre przykłady to konieczność certyfikacji rozwiązań lub procedury urzędowe poprzedzające wprowadzenie rezultatu na rynek lub niezbędne do kontynuacji projektu.

Aby analiza ryzyka biznesowego została sprawniej przeprowadzona, Project Manager może pochylić się nad następującymi pytaniami:

1. Czy jesteśmy świadomi potencjalnych zmian w regulacjach prawnych dotyczących branży, w której działa nasz projekt?
2. Czy analizowaliśmy potencjalne zagrożenia ze strony konkurencji, takie jak nowe produkty czy usługi?
3. Czy mamy plan awaryjny na wypadek niekorzystnych zmian w otoczeniu biznesowym, takich jak spadek popytu na nasz produkt lub usługę?

�������������� do analizy ryzyka

�²���ę��na analiza ryzyka może zostać przeprowadzona za pomocą szeroko używanego SWOTa. Jednak przy przeprowadzaniu głębszych analiz ryzyka technologicznego, związanego z zasobami oraz biznesowego lepiej skorzystać z dedykowanych narzędzi specjalistycznych. Ze skuteczności słyną:

• diagram Ishikawy, zwany też diagramem ryby ze względu na charakterystyczny kształt, oraz
• macierz ryzyka.

Diagram Ishikawy

Diagram Ishikawy jest narzędziem służącym do identyfikacji i analizy przyczyn problemów oraz potencjalnych zagrożeń. Został opracowany przez dr Kaoru Ishikawa, japońskiego inżyniera i konsultanta z zakresu jakości. Ishikawa był znanym wykładowcą i ekspertem w dziedzinie zarządzania jakością oraz twórcą wielu innych narzędzi i metod związanych z jakością, takich jak diagram Pareto czy diagram histogramów. Ishikawa pracował przede wszystkim w przemyśle, ale jego narzędzia i metody znalazły zastosowanie również w innych dziedzinach, w tym w zarządzaniu projektami.

Diagram Ishikawy pozwala na przedstawienie problemu w postaci diagramu przyczyn i skutków, z którego można wyodrębnić kluczowe przyczyny problemu. Może zostać użyty między innyi do analizowania ryzyka technicznego. Pozwala bowiem na identyfikację potencjalnych braków lub problemów związanych z technologią oraz określenie ich przyczyn.

Macierz ryzyka

Macierz ryzyka po raz pierwszy pojawiła się w latach 50. XX wieku w przemyśle lotniczym i kosmicznym, gdzie była stosowana do oceny ryzyka związanego z bezpieczeństwem lotów. Narzędzie to jest powszechnie stosowane nie tylko w zarządzaniu projektami, lecz także w biznesie, nauce czy analizie bezpieczeństwa.

Macierz ryzyka pozwala na określenie poziomu ryzyka dla każdego zagrożenia z osobna poprzez przydzielenie mu wagi w oparciu o jego prawdopodobieństwo wystąpienia i skutki. Jest to prosta tabela, w której wiersze reprezentują różne zagrożenia, a kolumny prawdopodobieństwo wystąpienia oraz skutki.

Diagram macierzy ryzyka składa się z kwadratów, które reprezentują poszczególne zagrożenia. Każde zagrożenie jest przypisane do jednego z czterech kwadratów, które odpowiadają poziomowi ryzyka:

• niskie,
• ś�����Ծ���,
• wysokie lub
• bardzo wysokie.

W kwadratach tych znajduje się informacja o prawdopodobieństwie wystąpienia oraz skutkach zagrożenia. Korzystając z macierzy ryzyka Project Manager może zidentyfikować jakie ryzyka są związane z projektem i zastanowić się, jakie działania należy podjąć, aby je zminimalizować.

Podsumowanie

Analiza ryzyka pozwala na �����Գٲ�ھ��첹����ę, ocenę i reakcję na potencjalne zagrożenia, które mogą mieć wpływ na sukces projektu. Jednak zmienność dzisiejszego otoczenia biznesowego sprawia, że analiza i trafne wyciąganie wniosków staje się coraz trudniejsze. Pojawiają się nowe typy ryzyka związane na przykład z cyberbezpieczeństwem, inflacją, czy dostępnością surowców. Dlatego warto pamiętać, że analiza ryzyka jest ciągłym procesem, który powinien być powtarzany i aktualizowany w trakcie trwania projektu.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: .